Expansión & Empleo 15 de octubre de 2005

La clave para conseguir que una empresa esté dominada por la confianza y basada en los sentimientos es compartir los objetivos, la cultura y la información.

"El corazón lo reservo para mi familia, la cabeza y las pelotas las utilizo en los negocios". La frase que dice Mike Jacobs, el más famoso promotor de boxeo americano de los años treinta al púgil James J. Braddock, cuando el boxeador le implora trabajo en plena Gran Depresión, y que recoge la película Cinderella Man, se le había quedado grabada a Daniel Cisneros. Y es que él se reconocía en ese ademán durante casi toda su vida de directivo hasta que dio el salto a la cúpula de una multinacional del automóvil hace tres años, cuando el anterior consejero delegado la abandonó dejando múltiples enemigos y conflictos.

Entonces inició su revolución silenciosa. Hoy la empresa se encarama a la cima de los ránking de empresas más deseadas para trabajar, ha reducido sus costes, ha sellado la paz laboral con el comité de empresa y ha recuperado la rentabilidad de los mejores tiempos. La receta de Cisneros es simple: hizo que el corazón que Jacobs se dejaba en casa inundase todos los rincones de la organización, desde las cadenas de montaje a los pisos enmoquetados, pasando por los almacenes y el comedor. Pero lo más importante es cómo lo hizo.

En la fábrica, el conocimiento personal constituía un elemento de poder. De hecho, algunos directores de división daban instrucciones a sus equipos para no compartir información con otras líneas de negocio. Se imponía crear un marco de confianza que el anterior comandante del buque había sido incapaz de generar. Cisneros obligó a los responsables de departamento a escuchar las ideas de sus equipos antes de tomar decisiones estratégicas. Además, eliminó los arcos electrónicos de paso obligado para los trabajadores de planta a la salida de cada turno. Esto suponía creer que nadie se llevaría las herramientas a casa y contribuyó a destruir el clima de recelo que había minado la moral corporativa. Al mismo tiempo, embarcó a los líderes naturales en interesantes proyectos que activaban su compromiso.

No menos crucial resultó hacer que cada miembro de la compañía se sintiese reconocido. Inició un programa de visitas y descubrió que muchos desconocían el fin último de su tarea cotidiana y la trascendencia de su contribución personal al producto final. ¡Les habían pedido entrega a un objetivo que la mayoría ignoraba! Consciente, mucho antes de cursar su MBA, de que no se puede amar lo que no se conoce, implantó visitas a la fábrica para todo el personal y cursos específicos sobre las implicaciones de cada uno.

Identificó ineficacias en la operativa ligadas al desempeño humano, cuya solución supuso ahorros millonarios. Porque muchos hacían un trabajo que no les correspondía, otros no tenían atribuciones por falta de delegación y los más desconocían el propósito de su actividad. Por primera vez, alguien miraba a los empleados como seres humanos que deben divertirse en el trabajo y sentirse responsables.

Las resistencias iniciales se redujeron por el descontento hacia el antiguo orden, el incentivo de trabajar en armonía y la confianza y el respeto por un nuevo líder que traía en su equipaje visión, inspiraba valores y daba ejemplo personal. Pero la verdadera revolución de Cisneros comenzó con un programa para eliminar cargos nominativos, hacer que los jefes fuesen evaluados periódicamente por sus subordinados, dar información corporativa a todos los empleados y dejar que cada uno fijase sus objetivos de productividad.

La nueva cultura corporativa convirtió a los empleados en clientes y promovió una gestión emocional. La autonomía de cada uno en su tarea, el respeto a las propias ideas y las de los demás y el derecho a equivocarse fueron transmutando una empresa donde imperaba la verdad a otra dominada por la confianza; de una basada en los hechos, a otra en los sentimientos; de decir, a preguntar; de empujar, a tirar. Todavía hoy, cuando la prensa económica pregunta a Cisneros sobre la razón de su éxito, responde que la palabra clave ha sido compartir los objetivos, la cultura, el aprendizaje, los esfuerzos y la información.